Начались кадровые внутрибанковские перестановки: такая информация поступила от Сбербанковских структур. Они выражаются, в полном соответствии со стратегией горизонтальных ротаций, практикуемой Западом, в элементарной смене мест, занимаемых менеджерами.

Примечательно, что среди иных банков, готовых к следованию зарубежным кадровым схемам, пока назван только ЦБ. Других желающих не наблюдается: видимо, банки опасаются разрушать рабочие связи и налаженные устоявшиеся бизнес-процессы.

Инновации Набсовета Сбербанка, принятые недавно, сводятся к кадровым решениям о внутрибанковских изменениях. Так, пост в правлении Сбербанка по курировании корпоративной культуры, HR и стратегии достанется Юлии Чупиной, находящейся сегодня на должности старшего вице-президента Сбера, а кураторство департаментом по проблемным активам и руководство территориальными вопросами развития препоручается Олегу Ганееву, возглавляющему в настоящее время Sberbank CIB — сектор инвестиционно-корпоративного бизнеса. Исполнять вместо него руководящие обязанности решено назначить Игоря Буланцева, директора департамента клиент-менеджмента Sberbank, недавнего представителя банка Нордеа.

Руководство Волго-Вятским банком Сбера будет поручено Петру Колтыпину, руководившему до сих пор "Территориальным развитием".

Примечательность данных кадровых ротаций в том, что происходит горизонтальная переброска топ-менеджеров: им поручаются новые направления организационной деятельности в рамках того же банка.

Случаи горизонтальных кадровых перемещений в Сбербанке происходят не впервые. В свое время такое случилось с зампредом правления Вадимом Куликом, который сейчас курирует IT-сферу Сбербанка, а раньше занимался розничными рисками. Еще пример – с экс-зампредом Сергеем Горьковым, изначально отвечавшим за кадры Сбербанка, а затем переведенным в руководство интер-блоком и являющимся главой ВЭБа.

Примечателен также приме зампреда правления Светланы Сагайдак, ранее управлявшей средним бизнесом и руководившей проблемными активами, которую сейчас назначили куратором международного бизнеса.

Практика горизонтальной ротации менеждмент-кадров во всем мире довольно широко распространена. По словам главы совета директоров TopContact Артура Шамилова, итоги международных исследований свидетельствуют о правильности практики горизонтальной менеждмент-ротации, которая ведет к 10%-ному увеличению КПД менеджерской деятельности.

Это подтверждает и мнение, высказанное директором инвест-банковского департамента QBF Дмитрием Кипой. Он полагает, что эффективность работы топ-менеджеров на одном месте исчерпывается пяти-семилетним сроком: далее неизбежно снижение способности самого менеджера создавать что-то новое и ограничивается его развитие. Следовательно, ротация способствует оздоровлению рабочего процесса. Если ее не проводить, то люди, занимающие десятилетиями то же место, неизбежно будут пытаться наладить ход процесса в собственных интересах.

Но, по утверждению Дм. Кипы, в интересах компании следует придерживаться очень эффективной западной практики, подразумевающей приоритет менеджерских и человеческих качеств над наличием функционального конкретного опыта в сфере новой индустрии либо бизнеса.

Эксперты называют ряд объективных причин, по которым подобную практику российские банки пока не могут широко применять, проводя грамотную и эффективную горизонтальную замену кадров. Одна из них – отсутствие четко выстроенной системы управления компетенциями и талантами, обеспечивающей правильность перестановок, чтобы перемещенные кадры могли на новом месте реализовать в полной мере свой потенциал. Выстраивание этого процесса, еще далекого от завершения, уже заняло для Сбербанка более 5 лет.

У практики горизонтальной замены кадров имеются и объективные минусы. Один из главных недостатков связан с потерями времени, которое неизбежно потребуется новому руководителю на освоение специфики нового для него сегмента деятельности, что приведет к пробуксовкам в рабочем процессе, и не может быть уверенности втом, что новый руководитель окажется на этом месте эффекимвнее прежнего.

Второй минус связан с человеческим фактором: коллектив отдела может возражать против смены руководителя в связи с необходимостью перестраивать сложившуюся команду. Такая перестановка может привести к личностным недопониманиям и сбоям в налаженных отношениях с контрагентами финорганизации в новой области.

Поэтому экспериментировать с радикальными перестановками кадров без необходимости в замещении ушедшего с поста сотрудника банки не спешат. Сегодня эту практику вслед за Сбером, но в более скромных масштабах, готов проводить только один представитель российского банковского рынка – ЦБ. Весной он осуществил круговую замену: руководитель службы по защите прав миноритарных акционеров и потребителей финансовых услуг Банка России И. Кочетков поменялся местами с начальником главного управления рынка методологии финансовой доступности и микрофинансирования ЦБ М. Мамутой. Это было сделано для приобретения опыта в понимании нюансов и процессов, которые могут ускользать от внимания при длительной работе на одной должности.